Мы уже немного умеем управлять энтузиазмом и размышлениями. Давно пора по-немногу начать осваивать управление мотивацией. Многие директора и менеджеры уже показали на практике, что зарплатой, премиями и должностями можно завалить любой проект.
Первая глава о мотивации будет посвящена доверию. А начну её с понятного всем примера. 5-го июня сего года состоялась российская премьера мультфильма “Кунг-фу Панда“. Говоря IT-шным языком, там один неспособный кодер добился успехов, благодаря тому что ИТ-директор в него поверил.
Едва ли эта фраза будет понятна человеку, который видит в экспоненте только буквы формулы. Иным же и предназначена сия статья.
В детстве граф Суворов был слабым и постоянно болел. Но так было только в начале его пути, ибо постоянная работа над собой сделала из него сильного, умного, а главное – вменяемого человека. Для этого, ему не понадобилась чтобы в него постоянно верил какой-то руководитель.
В Библии, при описании распятия Иисуса, указывается на то, что с ним были казнены два преступника, по всем религиям, считавшихся грешниками. Акцентируется внимание на то, что один из них, благодаря вере в него Иисусом смог пересмотреть свою жизнь и измениться за пару мгновений/секунд. Вниманием обходится второй – тот, кого не получилось сделать лучше той же верой (тем же объёмом доверия).
Культивируя атмосферу недоверия, Вы демотивируете сотрудников (в плане ответственного отношения к своей работе). Слишком большое доверие принесёт ещё больше бед.
Лицемерное доверие, незаслуженно хорошие слова в адрес никчёмных людей, приведут к тому, что сотрудники остановятся в развитии (“а зачем мне что-то делать, если я и так хорош?”), и будут заниматься лишь требованием повышения зарплаты.
Попытки контролировать всё, попытки заставить программистов писать код так, как считаете нужным Вы, попытки тестировать все релизы самостоятельно и т.п. – погубят проект.
Если недоверяете кому-то, если с кем-то не сошлись характерами, если кто-то всё делает неправильно, если Вы не способны понять его (не то как он думает, а то – почему он так думает), то лучше добиться увольнения того сотрудника. Ибо даже если были неправы именно Вы – то просто факт отсутствия неконструктивных споров может дать проекту шанс на успех. В то время, как провала вполне достаточно просто напряжённой атомосферы.
Если вы даёте сотруднику задание, то можете проявить недоверие (интонацией, просьбой о ежедневных отчётах), а можете показать доверие (точно описав что и как надо, предложив ему самостоятельно принимать решение по алгоритмам). Во втором случае шанс на успех много выше. Возможно он(а) где-то что-то сделает не оптимально, и тут важно помнить и понимать ”лучшее – враг хорошего”.
Мало заставить сотрудника сделать задание быстро и хорошо, нужно чтобы сотрудник аналогичные задания в будущем делал ещё быстрее и ещё лучше. Более того – сотрудник должен получить навыки самостоятельного мышления, и знания о смежных (с выполняемой работой) областях.
Ваше лишнее вмешательство загубит этот аспект, равно как и отсутствие внимания к процессу.
Related posts:
- Дисциплина “Управление энтузиазмом”
- Дисциплина “Управление размышлениями”
- Управление версиями ПО
- Управление проектами в MS Project
- Скрытое управление человеком
Tags: Russian Ballance